23강 Test
1 임대 주택 정기 점검 안내
Dear Mr. Johnson, We hope this message finds you well.
Johnson 씨께, 이 메시지가 귀하께 잘 전해지기를 바랍니다.
As part of our continued efforts to ensure a safe and well-maintained living environment for all our tenants, we regularly check on the overall condition of the property.
모든 세입자에게 안전하고 잘 관리된 주거 환경을 확실하게 제공하기 위한 지속적인 노력의 일환으로, 저희는 정기적으로 건물의 전반적인 상태를 점검합니다.
With that in mind, we would like to inform you that we will need to enter your rental unit at 123 Maple Avenue, Apt. 4B on Tuesday, June 18th, between 10:00 AM and 11:00 AM.
이를 염두에 두고, 6월 18일 화요일 오전 10시부터 11시 사이에 Maple Avenue 123번지 아파트 4B호에 있는 귀하의 임대 주택에 들어가야 한다는 점을 알려 드립니다.
The purpose of this visit is to conduct a routine inspection of both the interior and exterior of the property, which may include minor maintenance and repairs.
이번 방문의 목적은 건물의 실내와 실외 둘 다에 대한 정기 점검을 시행하는 것이며, 이 점검에는 경미한 유지 보수와 수리가 포함될 수 있습니다.
Please be assured that we respect your privacy and will carry out the inspection with care and professionalism.
저희는 귀하의 사생활을 존중하며, 세심함과 전문성을 가지고 점검을 진행할 것이니 안심하시기 바랍니다.
If you have any questions or scheduling concerns, feel free to contact us. Thank you for your cooperation.
질문이나 일정 관련 우려 사항이 있으시면 거리낌 없이 저희에게 연락해 주세요. 협조에 감사드립니다.
Best regards, Sarah Thompson Property Manager
건물 관리인 Sarah Thompson 드림
2 오디션 결과와 듀엣 제의
I was cleaning the house when the phone rang. I answered with trembling hands.
집을 청소하고 있는데 전화가 울렸다. 나는 떨리는 손으로 전화를 받았다.
“Hello?” “Hello, Matthew. This is Lorraine, from the Miracle audition panel.”
“여보세요?” “안녕하세요, Matthew. Miracle 오디션 심사단의 Lorraine입니다.”
My throat tightened. “I’m calling to thank you for your performance in the audition.”
내 목이 꽉 조였다. “오디션에의 공연에 감사드리려고 전화했습니다.”
A pause. “Unfortunately…” Words like “tough decisions” and “reapply” faded into nothing.
잠시 멈춤이 있었다. “안타깝게도⋯” “어려운 결정”, “다시 지원” 같은 단어가 점점 희미해지다가 사라졌다.
“Thank you.” My voice didn’t sound like mine. The call ended.
“감사합니다.” 내 목소리가 내 것처럼 들리지 않았다. 통화가 끝났다.
Then, my phone rang again. Maybe another rejection.
그러자 전화벨이 다시 울렸다. 또 다른 거절이겠지.
“Hello?” “Matthew? Is that you? It’s Angela.”
“여보세요?” “Matthew? 너니? 나 Angela야.”
She was an old friend I used to practice singing with — now a successful singer.
그녀는 함께 노래 연습을 하던 옛 친구였는데, 지금은 성공한 가수가 되었다.
“Wow. Hello… Angela.” “I’m so glad it’s still the right number.
“와, 안녕⋯ Angela.” “아직 번호가 맞다니 정말 다행이다.
Listen, Matthew, I’m about to start recording my next album.” “That’s great!”
들어 봐, Matthew, 내가 이제 곧 다음 앨범 녹음을 시작할 거야.” “그거 정말 잘됐다!”
“I’d like to include a few duets and couldn’t think of anyone but you.”
“듀엣곡을 몇 곡 넣으려 하는데, 너 말고는 다른 사람이 떠오르지 않아.”
This couldn’t be real. “You want me to sing on your album?”
이게 정말일까.“네 앨범에 내가 노래를 부르길 원하는 거야?”
“Yes! Your voice is the best I’ve ever heard.”
“그래! 너의 목소리는 내가 들어 본 것 중 최고야.”
My heart pounded, and I put my hand over my mouth to keep from shouting.
내 심장이 두근거렸고, 나는 소리 지르지 않기 위해 입을 손으로 가렸다.
3 자아 발견의 중요성
Failure comes through you, not to you, because success does not depend on imitating the success of others. Failure does.
실패는 여러분에게 오는 것이 아니라, 여러분을 통해서 오는데, 왜냐하면 성공은 다른 사람의 성공을 흉내 내는 것에 달려 있지 않기 때문이다. 실패는 그렇다.
Success does not arise from following in the path of someone else. Failure does. Why?
성공은 다른 사람의 길을 따라가는 것에서 비롯되지 않는다. 실패는 그렇다. 왜 그런가?
Because you cannot be them, no matter how hard you try.
여러분이 아무리 애써도, 그들이 될 수는 없기 때문이다.
At best, you can only imitate them.
기껏해야 여러분은 그들을 흉내 낼 수 있을 뿐이다.
But an imitation is just a poor copy, it is never the real thing; it is fool’s gold.
하지만 흉내는 그저 형편없는 모조품일 뿐이고, 그것은 결코 진짜가 아니며, 그것은 바보의 금(빛 좋은 개살구)이다.
The reflection in the mirror can never be the person standing before the mirror, no matter how much they look alike.
거울에 비친 모습은 아무리 똑같아 보인다 하더라도 거울 앞에 서 있는 사람이 결코 될 수 없다.
There is no substance in a forgery. Everyone knows it isn’t the real thing.
위조품에는 실체가 없다. 모두가 그것이 진짜가 아님을 안다.
Everyone knows it’s just a pretense. So your success must come from being the real thing, the real you.
모두가 그것이 단지 가식에 불과하다는 것을 안다. 그러므로 여러분의 성공은 진짜가 되는 것, 즉 진짜 여러분 자신이 되는 데서 나와야 한다.
It must come from finding that which is successful in you and following your own path.
그것은 여러분 안에 있는 성공적인 그것을 발견하고, 여러분 자신의 길을 따르는 데서 나와야 한다.
4 강한 처벌보다 기다림의 중요성
Many of the parents we work with say things like, “I’ve tried everything. I’ve grounded him, taken away his Xbox, turned off the Internet, and made him quit the soccer team. I’ve got nothing left to take away.”
우리와 함께 일하는 많은 부모는 “나는 모든 것을 다 해 봤어요. 아이를 외출 금지시키기도 하고, 아이의 Xbox(게임기기)를 빼앗고, 인터넷을 끊고, 아이가 축구팀을 그만두게 해 봤어요. 더이상 뺏을 게 없어요.”와 같은 말을 한다.
When a kid repeatedly misbehaves, the temptation is to think, Well, they’ll never learn with a five-foot wall. Better make it ten feet.
아이가 반복적으로 잘못된 행동을 할 때 ‘음, 5피트 벽으로는 절대 배울 수 없겠지. 그것을 10피트로 하는 게 낫겠어’라고 생각하고 싶은 유혹이 있다.
But Ross Greene, who is also a champion of collaborative problem-solving, points out that the kids who get the most negative consequences often learn the least from them.
하지만 협력적 문제 해결의 옹호자이기도 한 Ross Greene은 가장 부정적인 결과를 겪는 아이들이 그것으로부터 가장 적게 배우는 경우가 많다고 지적한다.
Years of research have shown that children can become self-disciplined, empathic, compassionate, and successful adults without painful punishment.
수년간의 연구에 따르면 아이들은 고통스러운 처벌 없이도 자기 수양이 되어 있고, 공감력이 있으며, 동정심이 있고, 성공적인 성인이 될 수 있다.
So if they don’t seem to learn after a mild consequence, give them time.
따라서 그들이 가벼운 결과 후에도 배우지 않는 것 같다면 그들에게 시간을 주라.
They might have to crash into that five-foot wall more than you’d like them to.
그들은 여러분이 그들에게 바라는 것보다 더 많이 5피트 높이의 그 벽에 부딪쳐야 할지도 모른다.
Be patient. Express confidence that they’ll figure it out. They will.
인내심을 가지라. 그들이 알아서 해결할 것이라는 신뢰를 표현하라. 그들은 알아서 해결할 것이다.
5 개인적 경험의 틀에서 벗어나 공감하기
We are all biased by our personal history.
우리는 모두 자기 개인사에 의해 편향되어 있다.
Our ingrained beliefs are the result of our personal experiences in the past, and they shape our visual prism.
우리의 뿌리 깊은 믿음은 과거 개인적인 경험의 결과이며, 그것들은 우리의 시각적 프리즘을 형성한다.
If you were born in a poor family or have been discriminated against, you already believe in something that people who have not experienced those things never will.
만약 여러분이 가난한 가정에서 태어났거나 차별을 받아 본 적이 있다면, 그런 것들을 겪어 보지 않은 사람들이 절대 믿지 않을 어떤 것을 여러분은 이미 믿고 있다.
You likely also grossly overestimate the chance of those events happening again.
여러분은 또한 그런 일들이 다시 일어날 가능성을 크게 과대평가하고 있을 가능성이 높다.
Morgan Housel offers a helpful suggestion to help us better empathize:
Morgan Housel은 우리가 더 잘 공감할 수 있도록 도와줄 유용한 제안을 하나 한다.
“Start with the assumption that everyone is innocently out of touch and you’ll be more likely to explore what’s going on through multiple points of view, instead of cramming what’s going on into the framework of your own experiences.
“모든 사람이 악의 없이 모르고 있다고 가정하는 것으로 시작하면 여러분은 벌어지고 있는 일들을 자신의 경험 틀에 억지로 밀어 넣는 대신, 다양한 관점을 통해 무슨 일이 일어나고 있는지 탐색할 가능성이 더 커질 것이다.
It’s hard to do. It’s uncomfortable when you do.
그것은 하기 어렵다. 여러분은 그렇게 할 때 불편하다.
But it’s the only way to get closer to figuring out why people behave like they do.”
하지만 그것은 왜 사람들이 그런 식으로 행동하는지 이해하는 데 더 가까워질 수 있는 유일한 방법이다.”
6 사실에 근거한 의견
There is no problem with people having strong opinions.
사람들이 강경한 의견을 가지는 데에는 아무런 문제가 없다.
On the contrary, it’s important that they do and that they argue for them vigorously.
오히려, 사람들이 그렇게 하고 그 의견을 활발하게 주장하는 것은 중요하다.
However, people’s opinions should always be fact based.
그러나 사람들의 의견은 항상 사실에 근거해야 한다.
Insisting that decision making be fact driven doesn’t detract from the importance of opinions.
의사 결정이 사실에 근거해야 한다고 요구하는 것은 의견의 중요성을 떨어뜨리는 것이 아니다.
It just means people are expected to try really hard to make sure theirs are well founded.
그것은 단지 사람들이 자신의 의견에 충분히 근거가 있도록 확실히 하기 위해 정말 열심히 노력해야 한다는 기대를 의미한다.
I often say to executives, “Have an opinion; take a stand; be right most of the time.”
나는 경영진들에게 자주 이렇게 말한다. “의견을 갖고, 입장을 분명히 밝히고, 대부분의 경우 옳아야 합니다.”
Opinions aren’t helpful unless the people who hold them are willing to take a stand in their defense by making a factbased case.
의견은 그것을 가진 사람들이 사실에 기반한 주장을 통해 옹호하려는 입장을 기꺼이 밝히려 하지 않을 때 도움이 되지 않는다.
One of the great dangers in business is people who are great at winning an argument due to their powers of persuasion rather than the merits of their case.
사업에서 매우 위험한 것 중 하나는 주장의 훌륭함보다 설득력 덕분에 논쟁에서 이기는 데 능한 사람들이다.
7 혁신을 이루는 방법
If the history of innovations has taught us anything, it is that the search for the big breakthrough is unlikely to result in one.
혁신의 역사가 우리에게 가르쳐 준 것이 있다면, 그것은 커다란 획기적 발전을 찾는 것이 그런 것을 가져오지 않으리라는 것이다.
I am reminded of the old fable of the young cat chasing itself in circles because it believed that happiness lay within its tail.
어린 고양이가 자기 꼬리에 행복이 있다고 믿고, 빙글빙글 돌며 끊임없이 자기 자신을 쫓았다는 옛 우화 하나가 떠오른다.
As hard as the cat tried to catch its tail, the tail kept eluding it.
고양이가 자신의 꼬리를 잡으려고 아무리 애를 써도 꼬리는 계속 고양이를 빠져나갔다.
An older and wiser cat watched the first cat spin furiously for a while and then said,
나이가 더 많고 더 지혜로운 한 고양이가 첫 번째 고양이가 맹렬히 돌고 있는 것을 한동안 지켜보다가 말했다.
“You’ll never catch it. But why are you chasing it anyway?
“넌 절대 그것을 잡지 못할 거야. 그런데 왜 그럼에도 쫓고 있는 거니?
If you simply go about your business, it will follow you wherever you go.”
그냥 네 할 일을 하다 보면, 꼬리는 네가 어디에 가든 네 뒤를 따를 거야.”
The same is true of innovation:
혁신도 마찬가지이다.
If you stop chasing it and simply make it a part of yourself, a part of your organization, it will always be there.
여러분이 혁신을 쫓는 것을 멈추고 그것을 그저 여러분의 일부로, 조직의 일부로 만들면, 혁신은 항상 그곳에 있을 것이다.
The innovation biome helps you stop chasing your tail.
혁신 생활 구역은 여러분이 꼬리를 쫓는 것을 멈추도록 도와준다.
9 Vilfredo Pareto의 생애
Born in France in 1848 to an Italian father and a French mother, Vilfredo Pareto moved to Italy at the age of four.
Vilfredo Pareto는 1848년 프랑스에서 이탈리아인 아버지와 프랑스인 어머니 사이에서 태어나 네 살 때 이탈리아로 이주했다.
He was educated in Florence and then in Turin, where he earned a PhD in engineering from the Polytechnic University of Turin in 1869.
그는 Florence에서, 그 후 Turin에서 공부했으며, 그곳의 Turin 폴리테크닉 대학에서 1869년에 공학 박사 학위를 취득했다.
He worked as a civil engineer, became a director of the Italian Railway Company, and was later employed by Italian Iron Works.
그는 토목 기사로 일했고, 이탈리아 철도 회사의 이사가 되었으며, 이후 이탈리아 제철소에 근무했다.
While living in Florence, he developed an interest in philosophy and politics, writing articles that analyzed economic problems using mathematical tools.
Florence에 사는 동안, 그는 철학과 정치에 관심을 갖게 되었고, 경제 문제를 수학적 도구를 사용해 분석하는 글을 썼다.
His interest in economics and free trade deepened, and in 1893, recommended by economist Maffeo Pantaleoni, he succeeded Léon Walras as chair of political economy at the University of Lausanne.
경제학과 자유 무역에 대한 그의 관심은 깊어졌고, 1893년에는 경제학자 Maffeo Pantaleoni의 추천으로 Lausanne 대학교에서 Léon Walras의 뒤를 이어 정치경제학 교수직을 맡게 되었다.
There, at age 45, he made major contributions, including theories on income distribution.
그곳에서 45세에, 그는 소득 분배 이론을 포함한 중요한 업적을 남겼다.
His works were prolific, covering sociology, philosophy, and mathematics, as well as economics.
그의 저작은 다작이었는데, 경제학뿐 아니라 사회학, 철학, 수학까지 포함했다.
He died in Geneva in 1923.
그는 1923년 Geneva에서 생을 마감했다.
12 빛과 시각을 통한 주변 환경 인식
Light is the primary means through which we engage with our surroundings.
빛은 우리가 주변 환경과 관계를 맺는 주된 수단이다.
Light and vision reveal an incomprehensible scale and limitless depth of our perceived worlds that no other sense can render.
빛과 시각은 다른 감각으로는 구현할 수 없는 우리가 인지하는 세계의 불가해한 규모와 무한한 깊이를 드러낸다.
Of the five senses, if we were to depend solely on touch or taste, the limits of our environment would be defined by the span of our arms or legs.
오감 중 만약 우리가 오직 촉각이나 미각에만 의존한다면, 우리의 환경의 경계는 팔이나 다리 전체의 길이에 의해 규정될 것이다.
If we had acute hearing like a bat, we might understand the geometries of volumes and the extent of distance, but we would lack the ability to differentiate colors, transparencies, and textures.
만약 우리가 박쥐처럼 예민한 청각을 가진다면, 우리는 입체의 형상과 거리의 범위를 이해할 수 있을지도 모르지만, 색상, 투명도, 질감을 구별하는 능력은 부족할 것이다.
Sense of smell alone would be insufficient to generate a complete understanding of our surrounding environment and of the forms and geometries that define it.
후각만으로는 우리의 주변 환경과 그것을 규정하는 형태와 형상에 대한 완전한 이해를 생성하기에 불충분할 것이다.
But light and vision create an internal world of distances and depth, of colors and contrasts, of volumes and textures that the majority of us inhabit.
그러나 빛과 시각은 거리와 깊이, 색과 대비, 부피와 질감으로 이루어진 내면의 세계를 만들어 내며, 우리 대부분은 그 세계에 살고 있다.
13 현재에 영향을 미치는 과거
Culture has roots in the past.
문화는 과거에 뿌리를 두고 있다.
If we are not careful, we can falsely assume the culture of any organization is merely a reflection of current practices and experiences.
주의하지 않으면 우리는 어떤 한 조직의 문화가 단지 현재의 관행과 경험의 반영일 뿐이라고 잘못 가정할 수 있다.
This view misses the influence of past leaders, former practices, and memories of previous circumstances.
이러한 관점은 과거의 리더, 이전의 관행, 이전 상황에 대한 기억이 미치는 영향을 놓친다.
Even when these past experiences occurred outside your organization, such as toxic behaviors prevalent in an acquired company, environmental factors, disruptive technology in your industry, or changes in government regulations, they can still influence the way people see their current reality.
이런 과거의 경험이 인수한 회사에서 만연한 해로운 행동, 환경적 요인, 업계의 파괴적 기술, 혹은 정부 규제의 변화와 같이 조직 외부에서 발생한 것일 때도 그것은 여전히 사람들이 작금의 현실을 바라보는 방식에 영향을 미칠 수 있다.
Our challenge is to learn from the past but not live there.
우리의 과제는 과거로부터 배우되 거기에 살지 않는 것이다.
We would be naïve to assume the past is irrelevant.
과거가 관련성이 없다고 가정하는 것은 순진한 생각일 것이다.
The wise leader will always leverage insights from the past while creating a better tomorrow.
현명한 리더는 더 나은 내일을 만들어 가는 과정에서 항상 과거로부터의 통찰을 활용할 것이다.
14 소설 속 등장인물 구축의 특성
If you have ever wanted to write fiction, chances are that you love to observe people and try to figure out what makes them tick.
소설을 써 보고 싶다는 생각을 해 봤다면, 아마 사람들을 관찰하고 무엇이 그들을 움직이게 하는지 알아내려고 노력하는 것을 좋아할 것이다.
You’re fascinated by their desires, histories and contradictions.
여러분은 그들의 열망, 역사, 모순에 매료된다.
But how do we create characters who will seem like living, breathing people, real enough to make our readers care about them?
하지만 어떻게 해야 살아 숨 쉬는 듯한, 독자들이 관심을 둘 만큼 사실적으로 보일 등장인물을 만들 수 있을까?
Building characters is a gradual process.
등장인물 구축은 점진적인 과정이다.
We will usually start with some glimmer of a personality which we need to flesh out.
우리는 보통 우리가 구체화할 필요가 있는 다소 어렴풋한 성격으로 시작할 것이다.
In fact, novelist Elizabeth Bowen thought that the term ‘creation of character’ could be misleading because ‘characters pre-exist.
사실 소설가 Elizabeth Bowen은 ‘등장인물의 창조’라는 용어가 오해의 소지가 있다고 생각했는데, 그 이유는 ‘등장인물은 이미 존재하기 때문이다. 그들은 ‘발견된다’.
They are found. They reveal themselves slowly — as might fellow-travellers seated opposite one in a very dimly lit railway carriage’.
그들은 서서히 자신을 드러내는데, 마치 아주 희미하게 불이 켜진 철도 객차에서 맞은편에 앉아 있는 동승객처럼 말이다.’
15 타인의 선택이 개인의 판단에 미치는 영향
Imagine looking for a parking spot.
주차 장소를 찾는 상황을 상상해 보라.
After driving around for what seems like forever, you find a whole side of a street free of cars. Success!
영원처럼 느껴지는 시간 동안 여기저기 돌며 운전한 후, 도로의 한쪽 편 전체가 차가 없는 것을 발견한다. 성공이다!
But excitement quickly turns to concern: If no one else parked here, maybe I shouldn’t, either.
하지만 흥분은 빠르게 걱정으로 바뀌는데, ‘다른 누구도 여기에 주차하지 않았다면, 나도 주차하지 말아야 할지도 모른다.
There might be street cleaning or some special event that makes parking there illegal.
도로 청소나 그곳에 주차를 불법으로 만드는 어떤 특별한 행사가 있을지도 모른다.’
If there are even a couple other cars parked on the street, though, the concern disappears.
하지만 차가 몇 대라도 도로에 주차되어 있으면, 그 걱정은 사라진다.
You feel more confident you’ve found a legitimate spot.
합법적인 장소를 찾았다고 더욱 확신하게 된다.
Trying to sort out which dog food to buy or which preschool to send your child to?
어떤 개 사료를 사야 할지, 혹은 자녀를 어느 유치원에 보낼지 결정하려고 애쓰고 있는가?
Knowing what others have done provides insight into what might be best for you.
다른 사람들이 무엇을 했는지를 아는 것이 무엇이 여러분에게 가장 좋을 수 있는지에 대한 통찰을 제공한다.
Talking to other dog owners who have similar breeds will help you figure out the right food option for your dog’s size and energy level.
비슷한 품종을 키우는 다른 개 주인과 이야기를 나누는 것은 여러분 개의 크기와 에너지 수준에 맞는 사료를 찾는 데 도움이 된다.
Talking to other parents will help you figure out which schools have a good student-teacher ratio and provide the right mix of learning and play.
다른 학부모들과 이야기를 나누는 것은 어떤 학교가 좋은 학생 대 교사 비율을 갖고 있으며, 학습과 놀이의 적절한 조합을 제공하는지를 파악하는 데 도움이 된다.
16 감각에 대한 이해
We cannot have a clear conception of what sourness is unless we understand that it is a smell or taste; and we cannot understand what a smell or a taste is unless we have some conception of a sentient animal with the corresponding sense.
우리가 신맛이 냄새나 맛이라는 것을 이해하지 못하면, 우리는 신맛이 무엇인지에 대한 명확한 개념을 가질 수 없고, 그것에 상응하는 감각을 가진 지각력이 있는 동물에 대한 어떤 개념이 없으면 냄새나 맛이 무엇인지 이해할 수 없다.
This is not a condition on the existence of sour things.
이것은 신맛이 나는 것들의 존재에 대한 조건은 아니다.
It does not mean that the existence of sourness entails the existence of sentient animals or that lemons will cease to be sour when sentient animals become extinct.
그것은 신맛의 존재가 지각력이 있는 동물의 존재를 수반한다는 뜻도 아니고, 감각이 있는 동물들이 멸종된다고 해서 레몬이 더 이상 시지 않게 된다는 것을 의미하는 것도 아니다.
It is a condition on having a clear understanding of the concept of sourness and not a condition on the concept’s application.
그것은 신맛이라는 개념을 명확하게 이해하기 위한 조건이지, 그 개념을 적용하기 위한 조건은 아니다.
Just the same can be said about color.
색깔에 대해서도 정확히 똑같이 말할 수 있다.
If lemons are yellow, they will not cease to be yellow when sentient animals become extinct.
레몬이 노랗다면, 감각이 있는 동물이 멸종된다고 해도 그것이 노란색임을 그만두지는 않을 것이다.
But we cannot understand what color is without some notion of the sense of sight.
하지만 우리는 시각이라는 감각에 대한 어떤 개념이 없이는 색깔이 무엇인지 이해할 수 없다.
17 양방향 소통의 중요성
In the workplace, it’s vital that communication go both ways.
직장에서, 소통이 양방향으로 이루어지는 것은 매우 중요하다.
People must be able to ask questions and offer critiques and ideas.
사람들은 질문을 하고, 비판과 아이디어를 제시할 수 있어야 한다.
Ideally, they should be able to do so with all managers, up to the CEO.
이상적으로는, 최고 경영자에 이르기까지 모든 관리자와 그렇게 할 수 있어야 한다.
At new employee college, we’d say to the participants,
신입 사원 교육 과정에서, 우리는 참가자들에게 말하곤 했다.
“You will take out of this day what you put into it. If you don’t ask questions, you won’t get answers.”
“오늘 하루 여러분은 쏟아부은 만큼 가져가게 될 것입니다. 질문하지 않으면, 답을 얻을 수 없습니다.”
I look back now and realize that this was crucial early stage-setting for the success of the company.
지금 돌아보면, 이것이 회사의 성공을 위한 중대한 초기 기반 설정이었다는 것을 나는 깨닫는다.
It gave people at all levels license to freely ask for clarification, whether about something they were expected to do or about a decision made by management.
이것은 모든 직급의 사람들이 자신이 해야 할 일에 관한 것이든, 경영진의 결정에 관한 것이든 상관없이 자유롭게 설명을 요청할 수 있는 권한을 갖게 해 주었다.
Not only did this mean they were better informed, but over time it instilled throughout the company a culture of curiosity.
이것은 그들이 더 많은 정보를 알게 되었다는 것을 의미할 뿐만 아니라, 시간이 지나면서 회사 전반에 걸쳐 호기심의 문화도 주입했다.
That meant managers often gained important insights because someone had asked a really good question.
그것은 누군가 정말 좋은 질문을 했기 때문에 관리자들이 중요한 통찰력을 자주 얻었다는 것을 의미했다.
18 운동에 관한 인식 변화
The old, fragmented perception of the body led to exercises becoming highly specific.
오래된 분절적인 신체 인식은 운동이 매우 특정적이 되도록 만들었다.
Exercises targeted single muscles, which was wonderful for bodybuilders but less useful for functional, everyday activities.
운동은 단일 근육만을 겨냥했는데, 이것은 보디빌더들에게는 훌륭했으나 기능적인 일상 활동에는 덜 유용했다.
The result was huge biceps and weak backs from sitting on strange machines to work one muscle.
그 결과는 한 근육만을 단련하기 위해 이상한 기계 위에 앉아 있음으로써 생긴 커다란 이두박근과 약한 등 근육이었다.
Now exercisers are increasingly realizing the importance of the idea “every day is a whole-body day,” rather than separating a leg day from an arm day.
이제 운동하는 사람들은 다리 운동하는 날과 팔 운동하는 날을 나누기보다는, ‘매일이 전신 운동의 날이다.’라는 개념의 중요성을 점점 더 인식하고 있다.
The realization that movement is a symbiotic relationship of all elements of the whole individual is transforming today’s methods and styles of training.
움직임이 전체 개인의 모든 요소와 공생 관계라는 깨달음이 오늘날의 훈련 방식과 스타일을 변화시키고 있다.
19 음악과 인지 간의 관계
How does music improve cognition?
음악은 어떻게 인지를 향상할까?
Music listening and especially musicmaking is stimulating many psychological functions; however, core functions addressed by musical activities are executive functions.
음악 듣기, 특히 음악 연주는 많은 심리적 기능을 자극하지만, 음악 활동이 다루는 핵심 기능은 실행 기능이다.
These include attention, working memory, planning, and motor control, all relying on networks predominantly located in the frontal cortex.
이것에는 주의력, 작업 기억, 계획하기 및 운동 제어가 포함되며, 모두 주로 전두엽 피질에 위치한 네트워크에 의존한다.
Musical engagement was found to increase grey matter density in frontal brain areas involved in controlling the practised task.
음악적 참여는 연습하는 과제를 제어하는 데 관여하는 전두엽 뇌 영역의 회백질 밀도를 증가시키는 것으로 밝혀졌다.
Further evidence that musical practice involves the frontal cortex in elderly adults has been provided by Sluming et al.
음악 연습이 고령자들의 전두엽 피질과 관련이 있다는 추가 증거는 Sluming 등에 의해 제공되었다.
These authors demonstrated that musicians who practise beyond 60 years of age show less or no degeneration of grey matter density in the frontal cortex.
이 저자들은 60세 이후에 연습하는 음악가들은 전두엽 피질에서 회백질 밀도의 퇴화가 더 적거나 전혀 나타나지 않는다는 것을 입증했다.
Thus, practising a musical instrument seems to prevent degeneration of the frontal cortex and deterioration of the above-mentioned executive functions.
따라서 악기 연습은 전두엽 피질의 퇴화와 위에서 언급한 실행 기능의 저하를 예방하는 것 같다.
Results of Verghese et al. hint in the same direction, demonstrating that Alzheimer’s dementia is less common in the elderly who are regularly involved in musical activities.
Verghese 등의 연구 결과도 같은 방향을 시사하며, 정기적으로 음악 활동에 참여하는 노인들에게 알츠하이머 치매가 덜 흔하다는 것을 입증한다.
20 넛지 효과의 한계
“Nudges” are small tweaks to a setting that make it more likely that people will act in ways someone wants.
‘넛지’는 누군가 원하는 방식으로 사람들이 행동할 가능성을 더 크게 만드는 어떤 설정에 대한 작은 조정이다.
For example, it’s marginally easier to acquiesce to a default than to opt out.
예를 들어, 하지 않기로 선택하는 것보다는 기본 설정값을 묵묵히 따르는 것이 조금 더 쉽다.
If being an organ donor is the default, then you might get more donors than if people had to opt in.
장기 기증자가 되는 게 기본 설정값이라면, 그러면 여러분은 사람들이 (장기 기증을) 하기로 선택해야 하는 경우보다 더 많은 기증자를 얻을지 모른다.
Similarly, if a cafeteria puts the apples at eye level and the cookies on the tallest shelf, it’s easier to pick an apple.
마찬가지로 만약 구내식당이 사과를 눈높이에 두고, 쿠키를 가장 높은 선반에 놓는다면, 사과를 선택하기가 더 쉽다.
But nudges aren’t “wise” in my sense.
하지만 넛지가 내 판단에‘지혜로운’ 것은 아니다.
They don’t even pretend to engage with the big open questions that seek to define us.
그것은 우리를 규정하려는 중요한 열린 질문들에 관여하려는 척조차 하지 않는다.
Nudges treat people like water, whose flow must be directed by the “choice architect.”
넛지는 사람들을 물처럼 취급하는데, 물의 흐름은 ‘선택 설계자’에 의해 방향 지어져야 한다.
This can be helpful in certain cases.
이것은 특정한 경우에는 유용할 수 있다.
I’m glad when a cafeteria is laid out so it’s easier for me to choose healthy options.
나는 구내식당이 내가 건강한 선택을 하기가 더 쉽도록 배치되어 있을 때 기쁘다.
But tweaks like these don’t make for lasting changes in people’s lives.
하지만 이런 식의 조정은 사람들의 삶에서 지속적인 변화에 도움이 되지는 않는다.
They don’t give you something you can take with you to the next situation.
그것은 여러분이 다음 상황에까지 함께 가지고 갈 수 있는 무언가를 여러분에게 주지는 않는다.
21 브랜드가 소비자에게 주는 인식
Customers and organisations both benefit from branding.
고객과 조직 둘 다 브랜드화로부터 덕을 볼 수 있다.
From the customer perspective, recognition is an important feature.
고객 관점에서 인지도는 중요한 특성이다.
With experience a customer learns to recognise preferred (as well as non-preferred) brands.
고객은 경험을 통해 (비선호 브랜드뿐 아니라) 선호 브랜드를 인지하도록 배운다.
For the consumer, once they have experienced the brand, they are likely to be comfortable with that brand and this tends to lower perceived risk.
소비자로서는 그들이 브랜드를 경험한 후에는 그 브랜드에 편안해질 가능성이 크며, 이는 인식되는 위험 요인을 낮추는 경향이 있다.
If, for example, an individual is travelling for the first time in the Far East, they might choose to stay at a branded chain of hotels that are globally recognised.
예를 들어, 한 개인이 극동 지역을 처음 여행한다면, 그 사람은 아마도 세계적으로 인지되는 브랜드 체인의 호텔에 숙박하는 것을 선택할 것이다.
This is not necessarily because these hotels offer better value or additional comfort but because the traveller has a good indication of what to expect from any of their hotels worldwide.
이는 반드시 이 호텔이 더 나은 가치나 추가적인 편안함을 제공하기 때문이 아니라, 그 여행자가 그것의 전세계 호텔 중 어느 곳에서든 무엇을 기대할 수 있는지에 대한 충분한 지표를 갖고 있기 때문이다.
This expectation reduces the risk of any unpleasant surprises during the trip.
이 기대는 여행 중 불쾌한 뜻밖의 일이 일어날 위험성을 줄인다.
In effect, the brand promise of these hotel groups is that they will deliver a level of service that consumers would recognise worldwide.
사실상 이러한 호텔 그룹의 브랜드 약속은 소비자가 세계 어디에서나 인지할 수준의 서비스를 그들이 제공하리라는 것이다.
22 같은 종의 나무들 사이에서 나타나는 자원 공유
Doesn’t it sound logical that a tree will grow better if bothersome competitors are removed so that there’s plenty of sunlight available for its crown and plenty of water for its roots?
한 그루의 나무가 성가신 경쟁자들이 제거되어 수관에 햇빛이 충분히 닿고 뿌리에 물이 넉넉히 공급된다면, 더 잘 자랄 것이라는 말이 논리적으로 들리지 않는가?
And for trees belonging to different species that is indeed the case.
그리고 서로 다른 종에 속한 나무들 사이에서는 실제로 그렇다.
They really do struggle with each other for local resources.
그것들은 정말로 국소 자원을 두고 서로 경쟁한다.
But it’s different for trees of the same species.
그러나 같은 종의 나무들끼리는 다르다.
Beeches are capable of friendship and go so far as to feed each other.
너도밤나무는 우정을 나눌 수 있는데, 서로 먹이를 줄 정도까지 나아간다.
It is obviously not in a forest’s best interest to lose its weaker members.
숲의 더 약한 구성원들을 잃는 것은 분명히 숲에 최고의 이익이 아니다.
If that were to happen, it would leave gaps that would disrupt the forest’s sensitive microclimate with its dim light and high humidity.
만약 그런 일이 일어난다면, 그것은 어둑한 빛과 높은 습도를 가진 숲의 민감한 미기후를 와해할 틈을 남길 것이다.
If it weren’t for the gap issue, every tree could develop freely and lead its own life.
그 틈 문제만 없다면, 모든 나무는 자유롭게 자라고 저마다의 삶을 살 수 있을 것이다.
I say “could” because beeches, at least, seem to set a great deal of store by sharing resources.
나는 ‘할 수 있을 것이다’라고 말하는데, 왜냐하면 적어도 너도밤나무는 자원을 나누는 것을 크게 중시하는 것처럼 보이기 때문이다.
23 예술 작품 속 인체 묘사의 의미
When artists represent the human form in works of art, the narratives of culture become embedded in the manner in which the body has been fashioned therein.
예술가가 예술 작품에서 인간의 모습을 표현할 때, 문화의 이야기가 그 안에서 신체가 모양 지어지는 방식에 깊숙이 박히게 된다.
And while artists may enhance, exaggerate, or take artistic license with that representation to satisfy their client, to make an artistic statement, or to challenge hegemonic norms, the manner in which the body is fashioned in an artwork provides clues to the expression of aesthetic ideals and norms for that period in history.
그리고 예술가는 자기 고객을 만족시키기 위해, 예술적 진술을 하기 위해, 또는 지배적인 규범에 도전하기 위해, 그러한 표현을 강화하거나 과장하거나 예술적 파격을 취할 수도 있지만, 예술 작품에서 신체가 모양 지어지는 방식은 역사 속 그 시대의 미적 이상과 규범의 표현에 대한 단서를 제공한다.
These clues might include the posture, gaze, and stylization of the body of the sitter, the extent to which the figures are dressed or undressed, the types and colors of textiles and embellishments depicted, how the hair is fixed, and what accessories or props are included.
이러한 단서에는 앉은 사람의 자세, 시선, 신체의 양식화, 인물이 옷을 입거나 벗은 정도, 묘사된 직물과 장식의 종류와 색상, 머리가 어떻게 고정되었는지, 어떤 액세서리나 소품이 포함되는지 등이 포함될 수도 있다.
As Anne Hollander, a historian of art and dress, expressed in her book Seeing Through Clothes, “clothes make, not the [wo]man, but the image of the [wo]man,” such that art and clothing are “connected links in a creative tradition of imagemaking.”
예술과 복식 역사가인 Anne Hollander가 자신의 저서 Seeing Through Clothes에서 표현했듯이, ‘옷은 남[여]성이 아니라 남[여]성의 이미지를 만든다.’ 그래서 예술과 의상은 ‘이미지 창출이라는 창조적인 전통에서의 연결 고리’이다.
→ Artists may introduce a modification in their representation of human forms in works of art for various reasons, but the way they depict the human body in art mainly reflects the cultural and aesthetic values of their time.
예술가들은 다양한 이유로 예술 작품에서 인간 형상을 표현하는 그들의 방식에 변화를 줄 수 있지만, 예술에서 그들이 인체를 묘사하는 방식은 주로 그 시대의 문화적, 미적 가치관을 반영한다.
24-25 영화가 이용하는 시각적 자극
When you consider the nature and process of vision and how it can be manipulated, the reason movies work begins to become clear.
시각의 특성과 작용, 그리고 그것이 어떻게 조작될 수 있는지를 고려할 때, 영화가 통하는 까닭이 명확해지기 시작한다.
Your brain wants to assign credibility to the things it sees.
여러분의 뇌는 자기가 보는 것에 신빙성을 부여하고자 한다.
Your brain really wants action and interesting things and is more than happy to pay less attention to static things that bring a scene together.
여러분의 뇌는 동작과 흥미로운 것을 진정 원하며, 장면을 하나로 묶어주는 정적인 것에는 기꺼이 주의를 덜 기울인다.
Think about The Wizard of Oz.
The Wizard of Oz를 생각해 보라.
The backgrounds are all matte paintings, the trees are plywood, the brick road contains absolutely no brick.
배경은 모두 배경 합성용 그림이고, 나무는 합판이며, 벽돌길에는 벽돌이 전혀 없다.
But you don’t have time to pick apart the paint job on the Emerald City — you’re looking at the kinetic actors, you’re taking in the colors, the flashy, visually arresting ruby slippers.
그러나 여러분은 에메랄드 시티의 그리기 작업을 따져 볼 시간이 없는데, 여러분은 활동적인 배우들을 바라보고 있고, 색채와 번쩍이고 시각적으로 눈길을 사로잡는 루비 슬리퍼를 받아들이고 있기 때문이다.
Your brain is happy to buy into what it’s seeing; it would rather accept the simplest visual solution over the most correct version.
여러분의 뇌는 자기가 보고 있는 것을 기꺼이 받아들이며, 가장 정확한 버전보다는 가장 단순한 시각적 해법을 받아들이기 를 더 원한다.
Films work because your brain sees little reason for them not to.
영화는 여러분의 뇌가 그것들이 그러하지 않아야 할 까닭을 거의 보지 않기 때문에 통한다.
They work well with what our brains are willing to accept, because the very origins of movies — magic shows — were hotbeds of developing techniques to exploit our brains.
영화는 우리 뇌가 기꺼이 수용하려는 것과 잘 맞아떨어지는데, 그 까닭은 영화의 바로 그 기원인 마술 쇼가 우리의 뇌를 공략하도록 발전하고 있는 기술들의 온상이었기 때문이다.
Movies work so well on us because they are designed to appeal to our brains— always have been.
영화는 우리 뇌에 호소하도록 설계되어 있으며, 항상 그래 왔기 때문에, 우리에게 매우 잘 통한다.